江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司   “德國工業(yè)4.0是一個演化的、漸進式創(chuàng)新過程，它不是革命”。作者還提出：工業(yè)4.0的核心目標不是降低勞動力的數(shù)量，而是給工人賦能，一方面增加個人的工作幸福感，使其有更多的時間陪伴孩子和家人;另一方面，提升個人的工作效率，不是用人工支配機器，而是機器告訴人如何有效地工作。以西門子的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和SAP的數(shù)字化創(chuàng)新的案例，作者對德國企業(yè)的具體轉(zhuǎn)型路徑和創(chuàng)新方式進行了詳細闡述和分析。

本期文章，作者分析了隱性冠軍對于德國實業(yè)興國的貢獻，以及隱性冠軍的七個特征，并從政治、文化、質(zhì)量控制、教學研究等方面歸納了德國制造業(yè)的關鍵成功要素。

隱性冠軍群凝聚成系統(tǒng)力量

德國的制造業(yè)在全球制造業(yè)中具有難以撼動的領先地位，這種地位是歷經(jīng)近百年的積累，經(jīng)過持續(xù)的漸進式創(chuàng)新之后鑄就的。實業(yè)立國是靠大量的隱性冠軍群體作為德國經(jīng)濟的基礎。德國的隱性冠軍對國家稅收貢獻遠遠大于大企業(yè)，他們把稅收和制造職位留在德國本土，因此，對德國經(jīng)濟繁榮貢獻最大。德國大量中小型隱性冠軍的存在大大增加了國家經(jīng)濟的彈性，他們分布廣泛，在很多細分領域占居領導地位，在2008年金融危機過后，德國作為發(fā)達經(jīng)濟體受到影響最小，恢復最快，與其企業(yè)分散式格局密切相關。這些企業(yè)靈活、對市場反應敏銳、專業(yè)化程度高，更容易在市場中找到自己的優(yōu)勢。[i] 作為全球的制造業(yè)強國，德國的隱性冠軍企業(yè)有七個核心特征：

一是通過高研發(fā)、高技術獲得高溢價。德國企業(yè)認識到人力資本、技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根據(jù)，技術深度決定了企業(yè)的核心競爭力，這些企業(yè)掌握細分市場的核心技術和前沿技術，通過良好的品質(zhì)在細分市場中成為領導者。德國的隱性冠軍企業(yè)在獨特市場中持續(xù)投入尖端技術，具有很高的研發(fā)預算，掌握核心專利。在持續(xù)技術研發(fā)與投入的基礎上，隱性冠軍的產(chǎn)品溢價都在10-15%以上，高溢價不僅給員工帶來了高薪資，也為企業(yè)的研發(fā)投入和可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。我們此次參觀的博世、奔馳等企業(yè)，對研發(fā)的投入都占到銷售額的10%以上。我們在參加紐倫堡工業(yè)技術博覽會上，看到如此多的企業(yè)人員就工業(yè)4.0成果進行展示和交流，更體會到制造企業(yè)的群體力量。企業(yè)對物聯(lián)網(wǎng)技術的持續(xù)投入也帶來了轉(zhuǎn)型的機會，一類從容轉(zhuǎn)型的企業(yè)是在出口硬件的基礎上通過加入物聯(lián)網(wǎng)設備實現(xiàn)向服務的轉(zhuǎn)型，如Rosen公司提供聲波檢測技術預先提示并警告管道設備可能出現(xiàn)的故障，防止設備發(fā)生突發(fā)事件，通過這種服務，大大提升了客戶的響應能力，而Rosen公司通過這項技術將利潤率提升到30%，超越了GE的響應速度和西門子的利潤率。

二是與客戶高密度互動。在隱性冠軍企業(yè)，無論是領導人還是藍領工人，都要花25-50%的時間與客戶交流和接觸，以深度了解和融入客戶的需求，開發(fā)出客戶真正需要的產(chǎn)品。如Lurssen家族在游艇建造上已經(jīng)有五代傳人，他們與世界各國的皇家富豪保持著高密度的深入聯(lián)系，并將這種客戶關系變成企業(yè)的核心資源。這類企業(yè)只關注細分高端市場，追求高端品質(zhì)和持續(xù)優(yōu)化，不追求規(guī)模擴大，如該公司每年僅生產(chǎn)2.5艘豪華游輪，每個游輪的建造價格都在一億歐元以上，公司的員工僅24人作業(yè)，客戶有訂單需要等待幾年時間。這確保了他們始終可以安然地在這一領域里深度耕耘，而不用焦灼在紅海市場中去競爭。

三是不謀求上市，不喜歡資本市場。德國的隱性冠軍對資本運作通常采取比較審慎的態(tài)度，他們愿意用自有資金謀求發(fā)展，這樣，可以持續(xù)地關注企業(yè)的長期戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展，而不用受到外部資本的左右。德國人天性中不太愿意冒險、不愿意做投機的偏好，也使其選擇安全、穩(wěn)定的道路。同時，這類企業(yè)不追求規(guī)模做的多大，他們更關注的是持續(xù)提高勞動生產(chǎn)率和技術實力，增加員工的幸福感。如Rosen公司為石油和天然氣企業(yè)提供管道內(nèi)部清潔解決方案的領導者，其客戶大多將這項工作外包給他們并獲得了100%的滿意度，該企業(yè)90%的附加值是在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的，公司每年為研發(fā)的投入占其銷售額的12-14%。

四是注重高度垂直整合。德國的制造業(yè)與美國將大量制造業(yè)外包的路徑不同，堅持走專業(yè)化深度融合的道路，在德國形成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和區(qū)域集群，它們共同構(gòu)成了德國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢。

五是注重全球市場。德國本土只有8000萬人，它所面對的是購買意愿低的市場，因此，德國企業(yè)把國際化市場作為它生存的重要依托，有78%的德國企業(yè)都在調(diào)整自身的戰(zhàn)略以應對挑戰(zhàn)。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，面對著美國特斯拉的挑戰(zhàn)和中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，德國公司不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位，如寶馬汽車將其定位聚焦高端市場，奧迪通過在德國總部設立專門針對中國市場的銷售部，提升對中國市場的響應和應對速度。但是，還有22%的企業(yè)不擔心全球競爭所帶來的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)之所以在如此激烈競爭的國際環(huán)境中保持自身的核心優(yōu)勢主要有下列特征：專注優(yōu)質(zhì)品質(zhì)、控制企業(yè)規(guī)模;持續(xù)擁有領先的技術;與客戶具有的長期持久的深度聯(lián)系。

六是堅持實業(yè)立國，重視漸進式創(chuàng)新。德國制造業(yè)的成功與其大量的家族企業(yè)有關，同時，爺爺輩的企業(yè)家在很早的時候就讓孫子感受到產(chǎn)業(yè)傳承的意識和責任，并在很早的時候就培養(yǎng)其家族榮譽感和品牌傳承意識，晚輩很早就融入企業(yè)經(jīng)營的文化氛圍中，并對產(chǎn)品持續(xù)改良和優(yōu)化，這種幾十年持續(xù)改善和漸進式創(chuàng)新的策略，有助于制造型企業(yè)為未來的發(fā)展謀劃投資，不為短期的利益左右，持續(xù)打造精品，提升品牌價值。對于一些中小型家族企業(yè)來說，政府通過免稅的方式鼓勵家族企業(yè)的傳承。

七、經(jīng)濟發(fā)展的萊茵模式。德國汲取了工業(yè)化早期對工人的極度剝削所帶來的社會動蕩，和二戰(zhàn)中國家過度調(diào)節(jié)和干預機制所導致的市場無序發(fā)展的經(jīng)驗教訓，設計了不同于英美模式的“萊茵模式”。該模式重視將市場競爭與社會公眾密切結(jié)合，兼顧個人自由和公共利益，強調(diào)社會所有相關利益者的利用均衡與平等對話，創(chuàng)造和諧的勞資關系。在探尋德國經(jīng)濟的制度設計上，德國經(jīng)濟學家阿馬克(A.M.Armack)提出的讓市場自由與社會平等相結(jié)合的模式受到了廣泛認同。在制度設計上，尋求在發(fā)展與繁榮、社會保障與經(jīng)濟自由之間的動態(tài)平衡。德國提出了一系列保護員工的法律。因此，德國企業(yè)不愿意把規(guī)模做大也有制度上的原因，德國法律規(guī)定，在企業(yè)超過一定人數(shù)時需要成立勞動委員會，委員會成立之后，任何解雇人的決定都要通過委員會的同意。法律也規(guī)定，老板周末不能給員工發(fā)郵件，打電話，因此，一些企業(yè)選擇做小型企業(yè)。在勞工保護法下，一些德國企業(yè)發(fā)生員工罷工，通常都是要求老板滿足漲工資和減少勞動時間。因此，99.5%的德國企業(yè)人數(shù)都少于250名，這些企業(yè)分布在主要城市之外，既解決了當?shù)鼐蜆I(yè)，又分散了大企業(yè)過于集中的風險。

德國制造業(yè)的關鍵成功要素

綜合來看，德國制造業(yè)的成功主要基于下面幾個因素：

一是工程師文化與工匠精神;德國的家長和孩子一般會把學習工科，特別是科學和工程作為首選，而不是把商科作為首選，工程被認為是德國經(jīng)濟發(fā)展的基礎。我們在與商學院教授的交流中探討了什么是工程師文化。工程師文化的特征是追求卓越品質(zhì)、關注長期發(fā)展、誠實守信、用數(shù)據(jù)說話、相信事實、注重精準。對事實和真相的追求促使德國文化中充滿了思辨和交鋒，面對各種問題和挑戰(zhàn)進行激烈的辯論和沖突都被看成具有建設性意義，沖突能夠幫助人成長。正是工程師的文化特質(zhì)培育了像SAP這樣的世界級軟件企業(yè)，而SAP是用數(shù)字展現(xiàn)了企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)和運營績效。工匠精神代表了專注、慢工出細活、不急不躁、耐心、低調(diào)與精工。德國的工匠精神是德國工業(yè)的基礎和關鍵要素，只有培養(yǎng)具有工匠精神的員工，才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。我們在博世和Festo的車間看到了正在參加討論會的員工，貼在車間里的企業(yè)戰(zhàn)略和對工作細節(jié)持續(xù)改善的流程，正是依靠工程師文化和工匠精神，打造了腳踏實地做實事的員工群體。我們在詢問歐洲管理技術學院普勒特納教授什么是工匠精神時，他給出的答案是精確，他回憶說有一次到西門子開會，9點35是開會時間，早一分鐘和晚一分鐘都不算精準。

二是德國的教育體系培養(yǎng)了大量高素質(zhì)員工，國際化人才，重視學習外語，如此次我們學習的歐洲管理技術學院于2002年10月由25家全球領導企業(yè)和機構(gòu)組建。

三是連接企業(yè)和大學的研究機構(gòu)。德國的應用技術開發(fā)做得這么好，除了企業(yè)重視研發(fā)投入外，還得益于遍布全國的66個研究所和獨立研究機構(gòu)，這些研究所與大學的定位不同，主要從事應用性研究，目前德國全國有2.4萬名有資質(zhì)的科學家和工程師，每年國家投入220億歐元，與企業(yè)合約的研究投入170億歐元，這些研究所成為搭建企業(yè)需求與大學基礎研究的中間橋梁。他們更理解企業(yè)的需求，很多研究針對企業(yè)需要展開。歐洲最大的弗勞恩霍夫研究協(xié)會與大學比鄰而居，地理位置面對面。一個重視基礎研究，一個重視應用研究，但兩者之間交流方便。弗勞恩霍夫研究協(xié)會的研究課題面向制造業(yè)的全流程，貫穿公司管理到品質(zhì)保證的全環(huán)節(jié)。同時，對工業(yè)信息技術、機加工工具和工業(yè)自動化技術都要涉及。在工業(yè)4.0的國家戰(zhàn)略中發(fā)揮重要作用。

四是品質(zhì)鑄就成功。在英國工業(yè)革命如火如荼的時期，德國由于其小公國林立，宗教等原因，英國工業(yè)革命的新技術發(fā)展用了一百多年的時間才輾轉(zhuǎn)從法國逐漸傳播到德國，德國進入工業(yè)時代大大晚于英國。因此，在工業(yè)化早期，也采用各種仿造的方式學習英法技術，但產(chǎn)品品質(zhì)底下。1887年英國議會通過《商標法》，要求進入英國本土和其殖民地的產(chǎn)品必須標準“德國制造”的標簽，以證明其品質(zhì)低劣。但是，經(jīng)過德國產(chǎn)業(yè)界多年的努力，在1900年之后，德國制造終于脫胎換骨，成為高品質(zhì)的代表。德國的質(zhì)量控制與質(zhì)量管理有著核心區(qū)別，前者是對結(jié)果的檢測和篩選，后者是建立從設計到交付的穩(wěn)定高效系統(tǒng)，在端到端的鏈條中包含所有環(huán)節(jié)和人。在機械、汽車、電器、光學、環(huán)保和廚房用具乃至包廂，都在全球成為高品質(zhì)的代名詞。德國企業(yè)信息化與工業(yè)化的深度融合，使德國制造的國際領先地位很難在短期內(nèi)被撼動。筆者在與教授交流中，問道美國工業(yè)制造的回歸、特斯拉進入汽車行業(yè)和中國制造業(yè)的發(fā)展德國將如何應對時，教授的回答是漸進式創(chuàng)新。

五、自省克制的政治和社會文化。二戰(zhàn)之后，德國社會不斷地對二戰(zhàn)中的政治行為進行反思、檢討和批判，并在此基礎上發(fā)展出了克制的政治和社會文化，通過回避、沉默、質(zhì)疑、批判、謙虛、低調(diào)和簡樸的社會文化特質(zhì)推進民族的自省與反思，包括此次默克爾政府積極安置難民也是向歷史謝罪的一種誠意表達。筆者在德國議會大廈采訪一位老人時，他坦誠支持政府做這件事情，因為德國在二戰(zhàn)中做過惡事，這也是對過去的一種救贖。教授也特別談到，在德國，人們對奢華、張揚、炫富，通常采取鄙視態(tài)度。

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